题图源自日剧《受伤小酒馆》
作者：响马
编辑：葛伟炜
“规模化这杯‘酒’，越喝越苦。”
“寒气”侵袭之下，酒馆连锁品牌海伦司压力陡增，因此也变得务实了一些。
前段时间，海伦司发布半年报，公告显示，公司年上半年亏损3亿元，相比去年同期的万元，亏损扩大超12.5倍。
不仅如此，海伦司的“经调整净利润（按非香港财务报告准则计量）”同样不给力，经调整净亏损为万元，接近1个亿，而去年同期的经调整净利润为万元，说明今年上半年由盈转亏。
严峻形势之下，海伦司开始频繁关店，今年上半年关闭69家酒馆。要知道，在去年，海伦司仍在加速扩张，仅海伦司武汉门店就从40多家增加到80多家，但现实很快给海伦司“上了一课”，年财报交流会上，公司管理层坦承：“对于武汉的门店加密这一决策，我们认为不够理智，明年也会注意节奏与速度。”
如果说关店意味着逐渐恢复“理智”，那么，如何处理规模化及营收问题，能否获得新的增长点，仍是海伦司需要直面的棘手难题。
规模化这杯“酒”，越喝越苦
海伦司有不少“外号”，比如“夜间星巴克”“酒吧界蜜雪冰城”“微醺界的瑞幸”，而无论哪一个外号，都与规模化经营有关。
对于规模化发展，海伦司抛出了低价、社交两大“利器”。简单来说，用低价酒饮，吸引大学生、职场新人等年轻群体到小酒馆聚会、聊天、消费。
新零售商业评论曾前往位于浙江省绍兴市的一家海伦司酒馆，当时酒馆没有任何表演服务、巡礼灯光、娱乐驻唱等，装潢也只能用“平平无奇”来形容。整体情况亦是如此，海伦司被认为是经济型清吧的代表，“高性价比”是最显著的特点。
价格更能凸显海伦司的上述特点。据了解，海伦司所有瓶装啤酒售价都低于10元，其在招股书里直言：“很多酒馆中的啤酒，以百威为例，一般是90块钱一箱24支，折算下来一瓶3.75元。而海伦司拿货的价格，肯定比这个低。”
媒体还援引美团App的数据称，海伦司人均消费74元，比音乐酒馆“胡桃里”元的人均消费要低得多。
值得注意的是，为配合低价策略，海伦司捧出了一份精简的“菜单”，只有41款产品，包括24款酒饮、8款小吃、6款不含酒精饮料等。
海伦司，图源大众点评
正是依托低价策略、社交属性，叠加抖音、快手、小红书等内容平台的流量曝光和“自来水”加持，海伦司逐渐在年轻群体中打响知名度，随后开始逐步扩张。
疯狂到什么地步？在疫情反复的情况下，年，海伦司新开店数仍然超过家，门店覆盖中国近80个城市，年更是新开家直营门店，即使在发现自己“不够理智”的年上半年，虽然有所收敛，但也新开了家。
海伦司之所以卯足了劲开店，与单店利润密切相关。
据媒体报道，年，海底捞单店月收入万元，净利润28万元；年，海伦司的单店月收入19万元，净利润1.6万元。稍加对比便不难发现，在海底捞、海伦司单店收入都下滑的情况下，海伦司显然更脆弱，一不小心即会陷入亏损。
单店利润低，那就开更多店来提升利润，截至年6月底，海伦司酒馆数量为家。不过，这个规模仍然难以“止渴”，去年10月，海伦司甚至对外宣称，预计年，门店规模要增长至家。
然而，持续扩张背后，是亏损的持续扩大。年，海伦司净亏损2.3亿元，而今年上半年，亏损达到3亿元。
别的暂且不说，仅仅是成本就几乎“压倒”海伦司。数据显示，今年上半年，海伦司原材料、房租、人力三项成本耗费8.6亿元，但其总收入只有8.7亿元，抵消成本相当于“赚了个寂寞”。
不得不说，规模化这杯“酒”，越喝越苦。
成本下不去，价格上不来
在近两年的发展过程中，海伦司低估了疫情反复的杀伤力，高估了自身的营收能力。
~年，海伦司单个直营酒馆日均销售额分别为元、元，到年上半年，该数据提升到元，但没料到，年上半年日均销售额直线下滑至元，近乎腰斩。
营收能力走弱，对成本的掌控就变得尤为关键，遗憾的是，狂飙突进之后，海伦司已经难以掌控成本。
正如前文所述，今年上半年，除去原材料、房租、人力三项成本，海伦司“赚了个寂寞”，但这背后，成本对营收的“挤占”仍让人惊叹。
年上半年，上述三项成本合计6.9亿元，占海伦司总收入的79%，到年上半年，三项成本占总收入的比例已经飙升到99%。
其中，对于原材料成本的上涨，海伦司可以说束手无策。这是因为，从去年开始，谷物价格不断上涨，啤酒生产成本随之上升，“至少在年内无法得到解决”。
原材料成本下不去，海伦司酒饮的毛利率被迫下滑。数据显示，海伦司自有酒饮的毛利率从81.8%滑落至78.7%，第三方品牌酒饮的毛利率更是只有48.6%。
成本上升，毛利率下降，涨价不就行了？还别说，在目前的消费环境下，涨价可不是一件容易的事，海底捞、西贝等都曾为涨价道歉。
在海伦司这里，情况更复杂一些。前文写到海伦司崛起依赖低价策略，这意味着“便宜”占据了消费者心智，诚如酒吧从业者KK对虎嗅所说：“学生们不是爱海伦司，是爱便宜。”
结果是，去年10月底，海伦司因涨价而公开道歉，虽然只是“给每人次的消费带来1块钱左右的负担”。对于涨价原因，海伦司坦承，“与近几年原材料、包装、物流等成本的数次上涨有关”。
原材料成本表现强势，海伦司只得从另外两项成本——房租、人力“下手”：先是在年上半年对现有门店中的家左右进行闭店调整，哪怕因此一次性损失1亿元，也要“断臂求生”；接着缩减人员，年海伦司每家门店标配员工人数是13名，年之后调整为9名。
海伦司越是加速调整，越是凸显低价策略在如今消费形势下的无力，而与此同时，社交属性这一昔日的亮点，也被疫情反复“吊打”。
年财报交流会上，海伦司管理层表示“三季度最高一天暂停一百多家门店”，“疫情的新常态对我们的影响还是比较明显的”。
在去年9月海伦司登陆港交所前夕，有分析人士称它的运营模式“极具穿透力”，如今看来，至少没有“穿透”成本和疫情的影响。
截至年9月7日收盘，海伦司总市值为.39亿港元，较上市首日的亿港元市值，已蒸发近亿港元。
能找到第二增长曲线吗？
在疫情仍然时有反复的情况下，降本增效的同时，海伦司还得“造血”，努力寻找第二增长曲线。
今年5月，海伦司利用自身在酒饮行业的优势，介入餐饮，在湖北省利川市开起了“海伦司·越”，面积约平米，欧式装修风格，运用“大排档+小酒馆”模式，以求实现“对小酒馆和传统大排挡的双重跨越”。
招商证券的一份调研显示，“海伦司·越”的产品主要由自有酒饮、第三方酒饮、烧烤、小吃构成，其中烧烤与小吃分别占总销售额的约10%与20%。自有酒饮占比高达40%。
海伦司·越，图源海伦司
