4月13日报道（文/盛佳莹、吕鑫燚）3月30日，海伦司向港交所主板提交上市申请。从招股书数据来看，年至年，海伦司的酒馆总数分别为家、家和家，并进一步增加至截至最后实际可行日期的家。年、年和年，海伦司的营收分别为1.15亿元、5.65亿元和8.19亿元，年复合增长率为.9%。从利润数据来看，年至年，海伦司的经调整净利润分别为.4万元、.6万元和.2万元。一家定价10元的酒馆，开出了百家连锁店，创造了近亿元的营收。海伦斯的存在，打破了酒馆盈利的困境。酒馆这门生意如何做大规模如何标准化，海伦斯在上市之际给出了答案之一。摆在明面的是做深供应链，做大品牌效应，但藏在营收背后的是社交。既然酒馆自带社交属性，那就将这个属性发挥到极致。海伦司如何“养成”社交年，海伦司的第一家酒馆在北京五道口开业。五道口坐落着清华和北大，起初，创始人徐炳忠将目标客户瞄准了留学生和外国游客，主打“咖啡+西餐+酒吧”的模式。但海伦司酒馆经营数月仍不见起色。迫于压力之下，徐炳忠打起了“价格战”。外界卖20元/瓶的啤酒，海伦司只卖10元；经常筹办点活动，比如免费2小时、各类抽奖或优惠券等。靠着低价和丰富的活动，海伦司成功俘获了海外留学生群体。在老挝开过酒馆的徐炳忠深知外国人的酒馆文化，起初海伦司门店没有主题，没有飞镖、桌球这些活动，也没有当时流行的驻场歌手，顾客进店就是安静地坐坐，跟朋友聊聊天，氛围自在。在徐炳忠看来，门店的服务也是有限度的，不去打扰顾客，服务的本质是形成好的社交空间。一开始（十多年前），徐炳忠以为中国消费者不喜欢这样的氛围，直到有一次，徐炳忠问一位顾客为什么喜欢海伦司，这位顾客回答说：“将来这里会有我们的回忆。”他才意识到，酒馆的文化并不仅限于国外流行，在国内的年轻人，同样需要这样一个聚会、活动的空间。事实也证明，后来的海伦司逐渐吸引了不少中国顾客，不同的年龄段和背景的客群都喜欢去海伦司酒馆，酒馆成为了年轻人的情感据点。通过年轻的消费群体进一步了解顾客需求后，徐炳忠决定将海伦司定位为“年轻人的线下社交平台”，小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”。海伦司也迅速从留学生的圈子里走出来，开始全面扩张，面向更多的城市和更多的年轻人。最后海伦司沉淀下来的客群具备了高度一致的特征，偏年轻，追求自由、平等的精神价值，偏好熟悉、有安全感的环境。用徐炳忠的话来说：“我们的门店就像一个个线下的社区，海伦司越来越像一个平台化的年轻人线下社交品牌。”如今在海伦司的
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