年轻人总是爱好新奇的事物的群体，他们愿意为“新奇”买单。然而，年轻人也是充满活力和多变的。号称“夜晚的星巴克”、“酒吧界的蜜雪冰城”的海伦斯去年亏损高达16亿元。
靠着便宜的酒水，曾经的海伦斯门口总是排起长龙。凭借这样的态势，海伦斯信心膨胀。刚推出时，它正在疯狂地筹划开店。到年底，门店总数计划达到家。但现实是，海伦斯遭遇了关店潮。到现在酒馆只剩多家，市值蒸发了数百亿。
虽有疫情原因，但这样的失败并不是空穴来风。关键是前车之鉴很多，只是海伦斯CEO做的功课还不够。
海伦斯很会节约成本。在店铺选择方面，海伦斯的店铺从不开在醒目的好地段。在服务方面，海伦斯不请DJ和歌手，哪怕是最简单的飞镖和桌游都没有，客人只能选择投骰子或者自备酒桌游戏。
在用工方面，海伦约有70%的员工是外包的。海伦斯从各方面的节约中将利润返还给用户。
正规的酒吧或酒馆，人均最低消费。在海伦斯，甚至在首都的门店里，60就足够一个人喝个痛快了。价格这么低的酒吧当然很受年轻人欢迎。或许是年轻人的疯狂追求，让海伦斯错判了形势。
年到2年海伦斯店铺数量暴增。这是海伦斯想趁着特殊时期租金便宜打的如意算盘。
海底捞也有这样的勇气。0年，海底捞一年要扩张开新店多家，比过去快两三倍。但事与愿违，海底捞差点从神话变成笑话。疫情前，海底捞的营业额可以达到每天5次，后来减少到每天次，迫使海底捞悄悄涨价，饱受诟病。
1年，海底捞将血亏45亿。创始人张勇只能承认自己误判了趋势，宣布启动“树屋计划”，关闭低周转率和业绩不佳的门店，一次性关闭00家门店。
海底捞的自救没有白费，去年终于扭亏为盈。但海底捞的教训，却被海伦无视了。1年Helens门店数量剧烈增长，新开门店家。光是武汉这一个城市的门店数量就从40家发展到80多家。
但这样做的结果是：Helens去年开了家酒吧，但关闭了家。最要命的是，很多门店“上半年开张，下半年关门”。仅关店家，亏损8.5亿元，钱打了水漂。
Helens意在逆势扩张，其实是想靠规模效应来维持低成本优势。长期以来，海伦斯所有瓶装啤酒产品的价格都在10元/瓶以下，就连百威等第三方啤酒产品都在9.99元，比门店还便宜。
扩张之路暂时封闭后，海伦斯开始在其他领域发力。这一努力的方向完全是蜜雪冰城风格。众所周知，蜜雪冰城并不靠奶茶赚钱，70%的收入来自向加盟商销售食材。也就是说，他愿意卖更多的啤酒给其他人。
但他忘了像蜜雪冰城这样成功的大型连锁背后都有自己的低价供应链。例如，从1年开始，食品价格将上涨，啤酒的生产成本将相应增加。海伦斯明确表示“至少年内不会解决”，眼睁睁看着毛利率下滑。
没有成本优势，海伦斯将面临一个严酷的现实：在他们的酒吧里卖啤酒的难度与在外面卖啤酒的难度不同。啤酒市场巨头众多，百威、青岛、华润等五家巨头控制着80%的市场份额。
HelensBeer很难在品牌和渠道优势上相提并论。但是在蜜雪冰城的低价对比之下，海伦斯自诩的“性价比”，在下沉市场可能并没有多大优势。海伦斯的人均消费水平在60-70元，但有调查显示，只有不到20%的受访者能吃得起40元以上的大排档。
事实上，Helens原本是加盟模式，年加盟店数量约占门店总数的50%。简单来说，在新的消费趋势下，直销模式更受资本认可，所以海伦斯支付了2万元的转换费，将加盟店转为直营店。
加盟业务虽然看似增长迅猛，但实际上，在新开的家加盟店中，有家是从原来的直营店转型而来，新开的加盟店只有26家。努力把原来的加盟店改成直营店，然后又迅速把直营店改回加盟店。
看来海伦斯真的很不容易，只是很无奈。根据海伦斯披露的加盟店初始投资及入股比例，有媒体测算显示，加盟店的日均销售额至少要达到元，加盟商才会有努力拼搏的动力。
然而到了2年，海伦斯一家酒馆的日均销售额只有0元。不仅海伦斯的实力值得怀疑，酒馆前面的路已经是一片红海，会让很多加盟商望而却步。蜜雪冰城、绝味鸭脖等大加盟商也是如此，背后都有供应链高管。
在这方面，海伦司还有很多工作要做。如果想通过加盟重回巅峰，主要目的是让加盟商看到更多赚钱的希望。海伦斯知道如何赢得年轻人的心。例如，除了提供低价啤酒，节日期间还将推出“毕业沙滩包”，大学生凭简历或学袍照片免费领取。
海伦斯的社交门槛也很低，对年轻人很有吸引力。最受欢迎的是瓶盖系列，顾客只需要收集两个喜力瓶盖，就可以在海伦斯门店更改陌生人的社交账号，两个人可以一对一聊天，成为朋友。
结语年轻人容易取悦，但持续吸引他们很难。与投机取巧，不如加大力度提高服务和产品质量来吸引用户。
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